دروس في تنميه الموار البشريه

[awlama]

هذة المجموعه تتكون من اكثر من 100 درس في الموارد البشريه في الشركات

الدرس الاول

سر النجاح.. العاملون أولا*



تتعدد أسباب النجاح بأي مؤسسة ما بين التكنولوجيا المتقدمة، ووفرة رأس المال، وتوفر السوق المستهلكة، وسيطرة النقابات العمالية، إلى جانب المهارة الفنية للعاملين، فكلها من أسباب النجاح إلا أنها ليست وحدها السبب الحقيقي للتفوق؛ فالمال والتكنولوجيا والأفكار تنساب مثل الزئبق عبر الحدود بين الدول، ولكن التفوق الحقيقي يرجع إلى مؤسسة قادرة على الوفاء باحتياجات العاملين بها، وبالتالي فهي تجتذب الأفضل إليها، وهؤلاء يكونون أكثر حماسًا لإنجاز أعمالهم بشكل ممتاز، فهذا النوع من المؤسسات يهتم بفهم دوافع الرغبة في العمل لدى موظفيه، فهي توجه الثقافة والأنظمة والهيكل التنظيمي للشركة نحو الاهتمام بالعوامل التي من شأنها تحفيز العمل. وهنا تكون وظيفة المدير ليست أن يقول للموظفين ما الذي يجب أن يفعلوه، بل هو الذي عليه أن يجيب على السؤال التالي: "ما الذي يحفز العاملين؟ وما الذي يجعلهم أكثر إنتاجًا وحبًّا للعمل؟"، فالأمر ليس مجرد راتب جيد فحسب.

المدير الناجح متى يصمت؟!

تخرج تريبون في جامعة كيس ويسترن بمدينة كليفلاند بعد حصوله على الدرجة العلمية في الهندسة الكيميائية. وتبدأ قصته عندما تم ترقيته لإدارة أحد مصانع الشركة التي يعمل بها في منطقة بيتسبرج وكان مختصًّا بتصنيع مادة اللاتكس Latex التي تستخدم في تقوية السجاجيد، وكان معظم العاملين بالمصنع -الذين بلغ عددهم 130 عاملاً- أكبر سنًّا وخبرة من تريبون البالغ من العمر 24 عامًا. وبالرغم من أن طاقة المصنع تقدر بحوالي 4 ملايين رطل من مادة اللاتكس بالشهر، فإنه لم ينتج أكثر من مليوني رطل شهريًّا، ولم يحقق تريبون في أيامه الأولى أفضل ممن سبقوه.

الغريب في الموضوع أن الأمور كانت تسير على ما يرام، فالعمال على كفاءة فنّية عالية، وهو كمدير للمصنع يقوم بتنفيذ واجباته على أكمل وجه، إذن أين المشكلة؟.

كان ذلك السؤال الذي سأله تريبون لنفسه، وبدأ يبحث في الإجابة عنه من خلال الإحصائيات الخاصة بإنتاج المصنع، وكانت دهشته عظيمة عندما اكتشف أن إنتاج المصنع يكون في أحسن حالاته عندما يكون غير متواجد، حتى إنه في أحد الأسابيع وصل الإنتاج إلى 4 ملايين رطل. وبمجرد أن ظهرت تلك الحقيقة واضحة أمامه بدأ تريبون ببساطة ترك السيطرة للعاملين، فإذا عرفوا ما يريده العميل فإنهم ينجزونه بدون تدخل كبير منه، وهنا تعلم تريبون الدرس المهم في الإدارة على حد قوله، وهو: لكي تكون قائدًا حقيقيًّا عليك أن تتخلى عن التحكم والسيطرة بمفهومها الضيق، فليس وظيفة الرئيس أن يقول لمرؤوسيه ما يجب عليهم أن يفعلوه. ويعتقد تريبون من خلال تجربته في عالم الإدارة أن أكبر تحدٍّ هو معرفة التوقيت المناسب لإصدار التوجيهات، والتوقيت المناسب للالتزام بالصمت وعدم التدخل وترك الأمر للمرؤوسين.

أكثر تحكمًا أكثر إنتاجًا

ربما تكون تجارب منع الضوضاء أفضل مثال على ذلك، والتجربة ببساطة هي تكليف مجموعة من البالغين بسلسلة من المهام، ولا يعترض تنفيذ تلك المهام سوى صعوبة واحدة تتمثل في ضوضاء شديدة وعالية تشتت التفكير تصدر من حين لآخر. وتم تقسيم المشتركين بالتجربة إلى مجموعتين؛ مجموعة لها القدرة على التحكم وإنهاء تلك الضوضاء من خلال مفتاح تحكم، ومجموعة أخرى لا قدرة لها على ذلك. ولم يكن من المدهش أن يكون إنجاز المجموعة الثانية المزودة بمفتاح التحكم أفضل، ولكن الغريب أن أفراد المجموعة الأولى لم يستخدموا مفتاح التحكم الخاص بالصوت على الإطلاق، ولكن هذا التفوق في الأداء جاء من معرفتهم بما لديهم من إمكانية السيطرة على هذه الضوضاء التي تقتحم عليهم الغرفة وقتما يريدون.

ويبدو أننا جميعًا نكون أكثر سعادة وقدرة على الإنتاج عندما يتوافر لدينا نوع من التحكم والسيطرة على مجريات الأمور، وتطبيقًا لهذه النتيجة جاءت فكرة فرق العمل ذاتية الإدارة، وهي مجموعات من العاملين من 3 إلى 10 أفراد يعملون بدون أي إشراف مباشر. وتتخذ هذه الفرق الذاتية الإدارة القرارات اللازمة لإنجاز الأعمال وتحديد الأهداف ومسئولية المراقبة والجودة وحضور العاملين وسلوكهم. وتستطيع هذه الفرق -مع توافر التطبيق الجيد- أن تحقق نتائج مذهلة بالنسبة للإنتاجية والروح المعنوية، ومن أمثلة ذلك شركة بروكتر وجامبل بالولايات المتحدة الأمريكية التي تُقِرّ أن الإنتاجية في المصانع تعتمد على تلك الفرق محدثة تفوقًا على الشركات التي لا تستعمل هذه الفرق بنسبة 30-40%، وكذلك شركة جنرال ميلز بولاية جورجيا التي تتفوق بنسبة 15% على الشركات الأخرى في مجال إنتاج رقائق الحبوب التي تستخدم في الإفطار مع اللبن (سيريال Cereal) حتى في جودة علب التغليف. إلى غير ذلك من الأمثلة العملية من أرض الواقع مثل مصانع شابارال للصلب بولاية تكساس، وكذلك مؤسسة تكرونكس بولاية أوريجون، وشركة شيناندوه بولاية فيرجينيا، وجميع تلك الأمثلة تؤكد على نجاح فرق العمل وعلى نجاح مبدأ أكثر تحكمًا أكثر إنتاجًا.

رضاء العميل يبدأ بإرضاء العامل

كيف تفعلون ذلك؟ كان ذلك هو السؤال الذي سأله روبرت هـ. ووترمان لمدير شركة "فيدإكس" لخدمات البريد، عندما اكتشف أن جميع العاملين على مستوى واحد من البشاشة وحسن الخلق في التعامل مع الآخرين. فعندما ضل الطريق في المدينة اتجه إلى أحد مكاتب الشركة، وفوجئ بمعاملة غير عادية من الذوق، حتى إن أحد الموظفين خرج ليصحبه إلى المكان الذي يريده رغم أنه ليس عميلاً لديهم. وهنا يثار التساؤل: كيف نجعل جميع العاملين في شركة واحدة على هذا القدر من الأدب والألفة والرغبة في تقديم المساعدة؟ ورغم أن الإجابة ليست سهلة فإنها تتلخص في شعار واحد، وهو دعِ العاملين يتولون مسئولية العمل بالكامل واجعل اهتمامك أنت كمدير بالعاملين.

نعم إن مسئولي الشركة يريدون أن يعرفهم الناس بمستوى الخدمة فائق الجودة التي يقدمونها للعملاء، ويريدون أن يتصدروا القائمة على مستوى الشركات التي تعمل في نفس الخدمة ويحققوا أرباحًا طيبة، ولكنهم في فيديرال إكسبريس "فيدإكس" يضعون العاملين قبل كل شيء، حيث اكتشفوا أن رضاء العميل يبدأ بإرضاء العامل أولاً، وأفضل المديرين في فيديرال إكسبريس يبذلون الوقت اللازم لمعاملة العاملين بصورة طيبة، ولقد أتت هذه الطريقة ثمارها حقًّا؛ ففي عام 1990 حصلت الشركة على جائزة مالكولم بولدرج لجودة الخدمة، وكانت أول شركة خدمات تحصل على هذه الجائزة.

ويعلق جون ويست الذي يتولى المسئولية العامة عن الجودة في الشركة قائلاً: إن سبب الحصول على تلك الجائزة القيمة هو العناية بالعاملين أولاً أكثر من تطبيق برنامج إداري جديد كبير، والخطأ كل الخطأ في تجاهل العامل الإنساني الذي يعتبره ويست الأساس لأي نظام لدعم الجودة أو الخدمة. وتلك البرامج التي تضع الأدوات قبل العامل الإنساني تكون مثل السراب لا تحقق شيئًا، فالعاملون إذا لم يحملوا شعورًا طيبًا نحو أنفسهم ونحو وظائفهم ونحو المكان الذي يعملون فيه فلن تستطيع الحصول منهم على شيء.


من كتاب براعة الإدارة في الشركات الأمريكية- دروس نتعلمها من الشركات التي تهتم بالعاملين في المقام الأول- تأليف روبرت هـ. ووترمان الابن "Rober H. waterman, Jr." – ترجمة د. علا عبد المنعم عبد القوى، مراجعة فايز حكيم، الدار الدولية للنشر والتوزيع.

[سارة]

موضوع رائع
جزيت الف خير

[gazaz]

بارك الله فيك

[راجعنا بكره]

مشكور اخوي
والله يعطيك العافيه

[محمد صادق]

مشكووووووووووووووووووووووووووووووررررررررررررررررر رررررررررررر
ومــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــاقصرت الله يعطيك العافية

[awlama]

اشكركم جميعا

[نوري]

جزاك الله خير على موضوعك

[فراشة جدة]

اشكرك اخوي
يعطيك العافية
واطلب منك المزيد

[awlama]

الدرس الثاني

الاهتمام بالإنسان.. وصفة نجاح للشركات

مشاركة الموظفين باتخاذ القرار من أهم الوسائل للنجاح الإداري

يؤمن بأن العناية بالإنسان تمثل أهم مقومات نجاح أي مؤسسة، فحرص على تطبيق ذلك في كل عمل يوكل إليه حتى صارت حياته رحلة طويلة مع النجاح.. إنه يحيى حسين رئيس مجلس إدارة شركة الأزياء الحديثة (بنزايون- عدس- ريفولي)، والذي تتحدث عنه الأوساط الاقتصادية بعد نجاحه في إعادة هذه المؤسسة للحياة بعد سنوات قضتها في حالة احتضار وكادت تشرف على الموت.

ما حكاية هذا النجاح؟

كان هذا أول سؤال وجهته للأستاذ يحيى حسين والذي ابتسم بتواضع جم وقال: الإجابة على ذلك السؤال تقتضي أن أعطيك فكرة مبسطة عن الوضع عند استلامي لإدارة الشركة؛ لأن ذلك يعطي صورة عن أوجه النقص، ويساعد ذلك بالطبع على توضيح وسائل العلاج.

وبدأ يحكي فصول الكارثة التي أصبح المسئول الأول عن التعامل معها، فقال: جئت إلى الشركة لأجدها مدينة بـ 290 مليون جنيه للبنوك، وهو رقم يحبط أي مسئول، وبدأت أتحرى أسباب ذلك فعلمت أن سببه الرئيسي هو الاندفاع نحو البيع بالتقسيط لدرجة أن هناك 48 مليون جنيه للشركة عند زبائن تعثروا في السداد.

هذا بالإضافة إلى قلة حركة البيع بالشركة لدرجة أن هناك فروعا لا يصل العائد الذي تحققه إلى المستوى الذي يسمح بتغطية إيجار الفرع.

مشاركة العاملين في اتخاذ القرار

وكانت أولى خطوات العلاج في رأيه هي مشاركة العاملين بالشركة باتخاذ القرار فيقول: بدأت أبحث في وسائل العلاج فطلبت أن أجتمع بمديري الفروع، فقال لي موظفو الإدارة: إن ذلك لم يحدث منذ سنوات طويلة... فأكدت على ضرورة تحقيق ذلك في أسرع وقت. وفي اجتماعي بهم لاحظت أن معظم مديري الفروع لا يعرفون بعضهم البعض، وهذا أول طريق الفشل، ولذا قررت أن هناك اجتماعا دوريا سيعقد كل 3 أشهر لتقييم أداء كل فرع ومدى ما حققه من نجاح، ثم طلبت منهم أن يعددوا أسباب أزمة الشركة فانحصرت إجابتهم في كلمة واحدة فقط وهي "نقص السيولة".. فقلت لهم: إنه سبب هام ولكن من الضروري أن هناك أسبابا أخرى تقف وراء الأزمة، فطلبت منهم أن يعطي كل واحد سببا آخر غير نقص السيولة، فبدأت أكتب عدة أسباب أخرى منها ما يتعلق بالحوافز والمكافآت وجودة البضاعة وقلة عدد موردي البضاعة.

الاستفادة بتجارب الآخرين

ولأنني أؤمن بأن الإنسان لا بد أن يستفيد من خبرات الآخرين -تابع أستاذ يحيى- طلبت الخطة التي كانت الإدارة السابقة قد وضعتها لحل مشكلة السيولة؛ لأن حلها يجعلني أتفرغ للمشاكل الأخرى التي أشار إليها مديرو الفروع في اجتماعي معهم.. فاكتشفت أن الخطة الموضوعة أقل ما يقال عنها إنها ليست خطة تطوير بقدر ما هي خطة إغلاق، فقد كانت الخطة تتركز في محورين:

الأول: إغلاق نصف عدد فروع الشركة ويكون معيار الغلق هو تحقيق خسائر بعد المصروفات المباشرة.

والثاني: الاستغناء عن 600 موظف بنظام المعاش المبكر؛ وهو ما يجعل العامل في حالة قلق وعدم استقرار؛ وهو ما يؤثر على أدائه بالعمل.

استطلاع الرأي

وكانت أولى المشاكل التي بدأ بحلها مشكلة المعاش المبكر، ويضيف هذا المدير المتميز شارحًا طريقته بالحل: "لقد رأيت ضرورة عدم إجبار أي موظف على المعاش بالأساليب (التطفيشية) التي كانت تنوي الإدارة السابقة اتباعها، واهتديت إلى عمل استطلاع لرأي العمال والموظفين بحيث لا يحال للمعاش المبكر إلا من يطلب ذلك، أما من يرغب في الاستمرار معنا فلن نستغني عنه، وقد ترك ذلك انطباعا جيدا عند العاملين ساعدني في استكمال خطة التطوير التي أنوي تنفيذها.

لجنة العصف الذهني

لجنة العصف الذهني هي الوسيلة التي اعتمدها أستاذ يحيى للبت في موضوع إغلاق الفروع والمعيار الذي وضعته الإدارة السابقة للغلق، وعن طريقة عمل تلك اللجنة يخبرنا أستاذ يحيى فيقول: شكلت لجنة سميتها بلجنة العصف الذهني، واتفقت معهم على أن نفكر بشكل جماعي في وضع معايير تقييم من خلالها نقيم فروع الشركة؛ بحيث لا يكون معيار تحقيق خسائر بعد المصروفات المباشرة هو المعيار الوحيد، وبعد عدة اجتماعات اتفقنا على وضع 18 معيارًا تم تطبيقها على الفروع لإعطاء كل فرع درجة من مائة، ومن هذه المعايير متوسط الربحية في 3 سنوات، ورقم المبيعات الإجمالي، ونسبة تصريف البضاعة، ونسبة المبيعات النقدية إلى إجمالي المبيعات، ومساحة الفروع، ومدى قرب الفرع من عاصمة المحافظة ونوع الحيازة "تمليك أم إيجار"، وفي نهاية عمل اللجنة اتفقنا على أن هناك 20 فرعًا واعدا، منهم 10 فروع تدار بمشاركة من القطاع الخاص، و41 فرعا غير واعد، لكن لا يجب التسرع في التخلص منها؛ لأنها فروع كانت تحقق أرباحًا من 3 سنوات، ويمكن أن تتطور وتصبح واعدة، و12 فرعا يجب التخلص منها.

الاهتمام بالإنسان

وبعد الانتهاء من إعادة هيكلة الشركة من خلال لجنة العصف الذهني بدأ يحيى حسين تطبيق أيديولوجيته الخاصة في الإدارة، والتي تتركز في خمسة محاور، أولها وأهمها محور الإنسان، فهو يؤمن بأن راحة العامل ستكون نتيجتها إنتاجا أفضل، وفي هذا الإطار بدأ ينفذ بعض القرارات، ومنها اتباع سياسة الباب المفتوح.

ويضيف موضحا لهذه السياسة: "مكتبي أصبح مفتوحًا لكل العاملين بالشركة من أكبر موظف حتى أصغر عامل، وهذا يجعل دائمًا الرئيس ملتزما بعدم ظلم المرؤوس؛ لأنه يعلم تمامًا أن أي شكوى ستصلني فورًا وسأحقق فيها بنفسي".

وقام بإقرار نظام جديد للحوافز يشجع العاملين، ويرتكز هذا النظام على زيادة حافز البائع كلما حقق نسبًا أعلى من المبيعات بعد أن كان هناك نظام عقيم يضع حدًّا أقصى للحافز لا يتجاوزه العامل حتى لو باع كل البضاعة الموجودة بالقسم الذي يعمل به.. كما بدأ يرقي العديد من العاملين الذين لم يترقوا منذ فترة طويلة، ووضع نظاما جديدا لمكافآت تصرف وقت المناسبات للعاملين؛ وهو أمر لم تشهده الشركة منذ 10 سنوات مضت.

أربعة محاور أخرى

بدأت الشركة تجني ثمار الاهتمام بمحور الإنسان من خلال زيادة ملحوظة في المبيعات؛ وهو ما شجع يحيى حسين على بدء التفكير في تنفيذ المحاور الأخرى لأيديولوجيته في الإدارة، والتي تتركز في الاهتمام بالبنيان، وإعادة رسم سياسة التعامل مع الموردين، وإعادة رسم سياسة التعامل مع العملاء، وإنشاء وحدة للتحليل ودعم اتخاذ القرار.

فعن محور البنيان بدأ يخطط للاهتمام بفروع الشركة طبقًا للمعايير التي وضعها مسبقًا؛ فالفروع الواعدة سيعطيها إبهارا في العرض والشكل الخارجي، أما الفروع غير الواعدة فسيهتم بها في حدود الحد الأدنى المطلوب لمتجر. أما عن سياسة التعامل مع الموردين فبدأ يعيد بعض كبار الموردين من ذوي السلع التي تلقى قبولا عند الزبائن من خلال التعاملات المادية التي تقوم على السرعة في سداد المستحقات المالية لهؤلاء الموردين.

وعن سياسة التعامل مع العملاء أدخل يحيى حسين لأول مرة في تاريخ الشركة نظام تدريب العاملين بالبيع؛ حيث يتم تدريبهم بشكل دوري على كيفية التعامل مع الزبون وجذبه للبضاعة وذلك تحت إشراف متخصصين.

وأخيرا.. يخطط -حاليًّا- لإنشاء وحدة التحليل ودعم اتخاذ القرار التي توفر له معلومات يومية عن مبيعات كل فرع حتى يستطيع معرفة مدى التطور الذي يشهده كل فرع، وحدد –أيضًا- نوعية السلعة الملائمة له.

[awlama]

الدرس الثالث
تدريب البشر.. صناعة لا نعرفها

التدريب في المنطقة العربية يحتاج لفهم خصوصيتها

في الوقت الذي يطور الغرب منظومة التدريب للبشر باعتبارها عنصرا استثماريا يدعم التنمية الاقتصادية، لا زالت الكثير من المؤسسات العاملة بمنطقتنا العربية تعتبر التدريب مجرد تكلفة، وعبئا إضافيا على ميزانيتها، وأن هناك معوقات عديدة تعترض تحويله لقيمة مضافة حقيقة.

هذه الفجوة في النظرة للتدريب عكستها رؤى الخبراء العرب والأوراق الأجنبية المقدمة لمؤتمر الاتجاهات الحديثة في تدريب وتنمية الموارد البشرية الذي نظمه الاتحاد الدولي لمنظمات التدريب والتنمية بالقاهرة في الفترة 14-17 نوفمبر 2005.

ففي لقاء مع إسلام أون لاين.نت رأى الدكتور عبد الخالق المحتسب مستشار التدريب في أحد البنوك الإماراتية التدريب في العالم العربي يعني الرفاهية والراحة، وأحد المزايا التي يقدمها المدير لموظف قريب له، أو لديه علاقات جيدة برؤسائه، بصرف النظر عن احتياج هذا الموظف لتطوير مهاراته أو احتياج المنظمة لتدريبه.

فمؤسساتنا العربية -كما يقول المحتسب- تشترط أن يكون الموظف قد أمضى عدة سنوات في عمله، حتى يقدم له هذا الامتياز (التدريب)، وحتى في حالة نقل العامل لوظيفة أخرى يترك أمر تدريبه لرئيسه، في حين أن الغرب يحرص على تدريب أي موظف قبل نقله للوظيفة الجديدة التي يختارها، ولا يجبر عليها، كما هو الوضع عندنا.

وتظهر أهمية التدريب في الغرب في المساحات المخصصة له، والتي تصل لحد المباني ذات الأطباق المتعددة، والمعدة بكل الإمكانيات والوسائل التعليمية الحديثة التي تساعد المتدرب على اجتياز فترة التدريب بالسرعة والجودة المطلوبة، حتى يظهر أثر هذا التدريب على عمله وإنتاجيته. في حين أن التدريب لدينا لا يزيد عن غرفة، بها بعض الإمكانيات البسيطة التي لا تساعد المدرب على وصول المعلومة الكاملة للمتدرب.

ويتفق د.عثمان ال***ر المستشار بالمنظمة العربية للتنمية الإدارية مع ما سبق، معتبرا أننا في مرحلة التبشير بالتدريب، بمعنى أن العالم العربي لم يدرك بعد أهداف وأهمية التدريب، ولم توضع المعايير الجيدة لاختيار المدرب والمتدرب وبرامج التدريب المناسبة لاحتياجاتنا. فهذه الأساسيات التي تخطاها الغرب بمراحل، ما زلنا نتعثر في تحديدها، ومن ثم لم نستطع تطبيق الفكر التدريبي بالمنظور الذي يراه الغرب.

لدينا تكلفة لا استثمار

ولم تخرج النظرة للتدريب في العالم العربي عن مجهودات فردية غير مخططة، وغير واضحة الأهداف في هذا المجال، كما يقول إسلام سليمان نائب المدير العام لإحدى المؤسسات السعودية العاملة بمجال التدريب والتنمية البشرية.

ووفقا للخبير السعودي، ما زال الوطن العربي يدرب العاملين من أجل اللحاق بالفكر الغربي، دون معرفة الاحتياجات الحقيقية للعاملين بالمنظمات المختلفة، ومن ثم فالأمر عندنا مجرد ترفيه وتقليد للشركات العالمية. ويظهر ذلك في طريقة اختيار المنظمات العربية لبرامج التدريب التي تحتاجها، فالأمر لا يخرج عن مجرد تحديد عناوين البرامج، ولا يعبر ذلك عن احتياجات العاملين والمنظمة.

ويضيف أن المؤسسات العربية ترى في التدريب مجرد تكلفة تتحملها المنظمة دون الاستفادة منه، في الوقت الذي ترصد الشركات في أوربا وأمريكا ميزانيات ضخمة للتدريب، وتنظر إليه على أنه استثمار يحقق الأرباح المطلوبة منه في أقرب وقت، ولديها أدوات القياس تستطيع من خلالها معرفة كم الأرباح العائدة على المنظمة من تدريب العاملين لديها على برنامج معين.

أما عن تقييمه لشركات التدريب الموجودة بالمنطقة العربية والتي تزداد يوما بعد يوم، فيقول الخبير السعودي: العمل في مجال التدريب والتنمية البشرية (بيزنس) نشاط تجاري مثل أي نشاط يهدف الربح، ولكن الكثير من شركات التدريب في المنطقة العربية ليس لديها المتخصصون، ولا تمتلك الأدوات الجيدة للنجاح والمنافسة في هذا المجال.

ويظهر ذلك في البرامج التي يدرب المتدربون عليها، والتي أغلبها برامج غربية لا تناسب الواقع والعقلية العربية، وكان الأولى بهم عمل دراسات جيدة لاحتياجات السوق تخرج منها بالبرامج المناسبة لاحتياجات المنظمات العربية.

الجامعات السبب

ويلقي د. عبد الباري درة رئيس مجلس إدارة الاتحاد الدولي لمنظمات التدريب والتنمية باللوم على الجامعات العربية التي تقاعست عن تطوير منظومة التدريب عبر الدراسات والبحوث، بما يناسب ظروف وثقافة واحتياجات كل دولة عربية، فلم يعد النقل والتقليد للغرب يفيد.

ويشير إلى أن العالم العربي يجهل قيمة الثروة البشرية، وتنمية المواطن، فأولى خطوات تنمية الثروة البشرية هو الإصلاح السياسي والديمقراطية، فالإصلاح الاقتصادي يلزمه إصلاح سياسي، حتى يشعر المواطن بأهميته وقيمته في المجتمع ومن ثم يشارك في تنميته مهاراته.

أين الثقافة الجماعية؟

الأوراق الأجنبية في المؤتمر سعت لمناقشة سبل رفع الكفاءة التدريبية عبر فهم سيكولوجية وثقافة المتدرب، واختيار البرامج التدريبية المناسبة له ولثقافته.

فقد اعتبر البروفسور دونالد ستينر خبير الاتصال بالولايات المتحدة الأمريكية في ورقته أنه يجب التفرقة بين الثقافتين الغربية والعربية، لأن قيم العمل الجماعي هي المهيمنة على المؤسسات الغربية، بينما الفردانية تصيغ قيم العمل بالمنطقة العربية، رغم أن الإسلام يدعو للتعاون الجماعي. ومحصلة ذلك من وجهة نظر ستينر هو إنتاجية أعلى في الغرب.

ومن وجهة نظر الخبير الأمريكي فإن عدم استخدام الألقاب بين العاملين في منظمات الأعمال الغربية يساعد على تنمية العلاقات الودية بينهم، بينما استخدام هذه الألقاب في المؤسسات العربية يخلق حاجزا نفسيا بين العاملين ورؤسائهم.

ويضيف ستينر قائلا: ليس معنى كلامي تقليد الثقافة الغربية بكل ما فيها، ولكن فهم ثقافة المجتمع والعمل بها مع تطويرها تدريبيا، بما يناسب احتياجات العمل.

ويدلل الخبير الأمريكي على رأيه قائلا: في اليابان حققت ثقافة العمل في مجموعة نتائج جيدة، عندما أخذها اليابانيون من الغرب وطوروها، بما يناسب ثقافة مجتمعهم، حيث شعرت المجموعة أنها مسئولة عن العمل، فأخرج كل فرد ما لديه من مهارات وإمكانيات، ومن ثم خرج العمل على أفضل ما يكون.

ثروة المشاعر

ولأن التراكم الرأسمالي والنمو الاقتصادي لا يقوده رأس المال العيني فقط، لذا يقول الدكتور هابيرت رامربسد مستشار التدريب في هولندا في ورقته: إن التراكم المعرفي من خلال تنمية رأس المال البشري أصبح هو جوهر عملية التنمية والرافعة الرئيسية لها.

ومن هنا تحرص الدول والمؤسسات على تنمية الكوادر البشرية والارتقاء بمستوى مهاراتها، وصارت القدرة التنافسية الدولية تقاس بكفاءة العنصر البشري ومستوى إنتاجيته كما يرى رامربسد. ورغم ذلك لا زالت المنطقة العربية تركز على قوة المال وتتجاهل الثروة البشرية التي تمتلكها، كما لا تعمل على إطلاق هذه الثروة، فالمعرفة داخل عقولنا، وكل منا يمتلك المهارات والقدرات التي تختلف عن غيره.

ولكن يبقى السؤال: كيف نستطيع إخراج هذه المهارات لينطلق المارد من قمقمه؟.

الإجابة على هذا السؤال -من وجهة نظر رامربسد- تكمن في إحساس الفرد بسعادة وهو يؤدي عمله، وتأتي هذه السعادة من وجود حافز ودافع قوي على العمل والنجاح. ويختلف هذا الحافز باختلاف ثقافة المجتمع والأفراد، فعلى كل مؤسسة أو منظمة أن تجد الطريق لإسعاد موظفيها، كي تحصل على أفضل ما لديهم من طاقات وإنتاج، وهذا لن يتم إلا عبر صياغة برامج تدريبية تراعي خصوصية الثقافات