والغرض من هذه المقارنة هو الموائمة بين المنظمة والبيئة لك تستفيد الأولى من الفرص التي تتيحها الثانية وتتفادى تهديداتها ويتطلب ذلك أولاً ربط مواطن القوة والضعف بمجالات الفرص والتهديدات وثانياً توجيه مواطن القوة في المنشأة نحو الفرص المتاحة في البيئة وثالثاً الإعتراف بمواطن الضعف تجاه التهديدات لغرض معالجتها ورابعاً إمكانية إستعمال بعض مواطن القوة لمواجهة بعض التهديدات
هـ - تطوير البدائل الإستراتيجية Development of Strategic Alternatives يشمل تطوير البدائل الإستراتيجية تكامل البيانات عن الفرص والتهديدات البيئية مع مواطن القوة والضعف في الموارد المتوافرة للمنشأة وفي حالة المنشأة السائرة أو القائمة حالياً فإن أحد البدائل يتضمن الإستمرار على عملها بإعتباره أبسط البدائل وقد يكون أفضلها غير أن المنشأة لابد أن تغير في إستراتيجيتها بسبب التغيرات الحتمية في البيئة ولذلك فهناك حاجة مستمرة لتطوير بدائل جديدة ومقارنتها بالوضع القائم حالياً .
ووما لا شك فيه أن تطوير البدائل هو عملية خلاقة مبدعة تتطلب أفاقاً وروي تستشرف المستقبل وتتصور إمكاناته وكيفية مواجهة ظورف البيئة ويحتاج تغيير الإستراتيجية من بين ما يحتاج إلى الشجاعة الكافية لمواجهة اللامنظور وظروف الاتأكد إضافة إلى صعوبات تغيير المسارات المعتادة أوالمربحه التي درجت الإدارة على إتباععها .
و- وضع الإستراتيجية الأساسية " Establishment of Basic Stategy " ليس من السهل إتخاذ القرار بإنتهاج الإستراتجية المقترحة بسبب إرتكاز ذلك القرار على درجة كبيرة من الإجتهاد الراي الشخصي ذلك لأن المستقبل محفوف بالمخاطر ومشكلاته غير واضحة المعالم تحيط بها المجاهيل في ضوء البيانات المحدودة المتاحة عن ذلك المستقبل كما أن للإدارة فلسفتها وقيمها ورغباتها مما يؤثر في تفضيل بديل على آخر فبعضها يفضل تقوية حصة المنشأة في السوق وآخر يؤكد على التخصص في المنتوجات وثالث يهتم بردود الفعل الإجتماعية أو الحكومية ناهيك عن أثر القابليات الإدارية الفذة لو توافرت في المنشأة في إختيار البديل الإستراتيجي الأفضل ويحتوي البديل ذلك كيفية غنتشار " Deployment " الموارد أو تخصيصها بما في ذلك صهر تشكيلة الموجودات ثابت بطبيعته الكائن والمعدات والمباني مما يعني أن تغييره بشكل سريع يحمل المنشأة الكلف العالية وتتعدى عملية إعادة تخصيص الموارد المالية إعادة التدريب والتأهيل والتكوين الجديد للمهارات والإتجاهات .
ز- تنفيذ الإستراتيجية Implementation of Strategy تستند هذه المرحلة إلى صياغة الخطط التفصيلية اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية الشاملة وتتولى الإدارة الوسطي والمباشر الدنيا بوجه خاص عملية التنفيذ إذا أنه على الرغم من إضطلاع الإدارة العليا بإقرار الإستراتيجية الشاملة بسبب طبيعية القرار فإنها تحتاج لمساندة الإدارتين الوسطى والمباشرة لإنجاح الإستراتيجية ويتطلب ذلك التجزئة التشغيلية operationalization للإستراتيجية على مستوى التقسيمات والأجال الزمنية متوسطة وقصيرة الأجل والمنتوجات والخدمات وأنشطة المنشأة ( عمليات تسويق ومناطق علمها
ح- تقييم الإستراتيجية Evaluation of Strategy تحتاج الإستراتيجية إلى تقييم وإعادة تقييم متواصلة أثناء التنفيذ لتفادي تدهورها أو تقادم أساليبها ومرتكزاتها قياساً بالتغييرات البيئية فالأخيرة تتحقق بأشكال وصيغ وظروف متنوعة مما يعني ضرورة تقييم الإستراتيجية المقررة بإستمرار ولتشخيص مواطن الضعف لغرض معاجلتها قبل إستفاحلها وتستلزم عملية التقييم وجود معايير نابعة أصلاً عن الأهداف الأساسية لغرض معرفة فعالية المنشأة تحقيقها للأهداف وتكيفها للبيئة ومن بين هذه المعايير الحصة في السوق نمو المبيعات الكمية فإنها لوحدها غير كافية ما لم تصاحبها الأهداف والمعايير النوعية
سادساً :- مستويات الإستراتيجية The Levels of Strategy لا بد من التمييز بين ثلاثة مستويات من الإستراتيجية هي مستوى المنشاة ككل ومستوى الأعمال والمستوى النشاطي :-
أ‌- إستراتيجية المنشاة " Corporate Strategy: تمسى أيضاً ب الإستراتيجية الكبرى أو الإستراتجية الشاملة وهي تسعى لتحديد مجموعة الأعمال التي تريد المنشأة أن تتخصص فيها ، ولذلك فهي تركز بوجه خاص على نطاق الإستراتيجية وكيفية إنتشار مواردها ويتضمن ذلك إحتمال حيازتها لمنشأت أخرى قائمة أو الإندماج معها أو ربما التخلص من بعض أعمالها الحالية مثال ذلك تفرع إحدى شركات الأفلام في صناعات أخرى تشمل الإلكترونيات وأدوات الإستنساخ والأشرطة الممغنطة والمعدات المكتبية وقد يتطلب منها أخذ قرارات إستراتيجية بشأن دخولها في أعمال جديدة أو شراء شركات قائمة مقابل التخلص من بعض المجالات الإنتاجية التي لا تتوافق مع تشكيلة تخصصاتها .
ب‌- إستراتيجية الأعمال " Business Strategy " : تركز هذه الإستراتيجية على أفضل كيفيات التنافس مع الغير في سوق أو فرع من قطاع معين فهي تتعلق بإستراتيجية على أفضل كيفيات التنافس مع الغير في سوق أو فرع من قطاع معين فهي تتعلق بإستراتيجية كل تخصص إنتاجي من تخصصات المنشأة ففي مثال الشركة أعلاه لابد من وضع إستراتيجية للافلام والمعدات المكتبية كل منها في مواجهة من ينافس الشركة في ذلك المجال الإنتاجي
ت‌- الإستراتيجية النشاطية " Functional Strategy " : وهي الإستراتيجية التي تغطي أي من أنشطة المنشأة العمليات التسويق المالية الموارد البشرية الخاصة بأي من التخصصات الواردة في ب أعلاه ففي الشركة ذاتها لابد من إستراتيجية خاصة بإنتاج الأفلام وتسويقها وأخرى لإنتاج وتسويق المعدات المكتبية وهكذا
سابعاً وحدة الأعمال الإستراتيجية " Strategic Business Unit.SBU " : من بين الممارسات المعاصرة ما إبتدعته شركة جنرال إلكتريك الأمريكية في إستحداث مفهوم وحدة الأعمال الإستراتيجية والأخيرة هي منظومة فرعية من المنشأة لها أسواقها ومجموعة منافسيها بل ورسالتها المتميزة التي تختلف عن رسالة بقية المنظومات الفرعية .
ففي الشركات المشار إليها هنا تتضمن تقسيمات وحدة الأعمال الإستراتيجية إنتاج الثلاجات والغسالات للملابس وللأواني والمنشفات وما شاكل وهي تشترك جميعاً في وجود مجموعات من المنافسين والزبائن والأسواق في إطار رسالتها المتميزة كما لها إدارتها الخاصة بها وكأنها منشأة شبة مستقلة أساسها التوكيد على النمو السريع والمتواصل وإستيعاب التكنولوجيا ، وخفض الكلف وتوليد المجرى النقدي وهكذا وفي اليابات بدأ تطبيق هذه المنظومات الفرعية إعتباراً من سنة 1973 وتزايد زخماً في الثمانينات ومن بين الشركات اليابانية الرائدة بهذا المجال شركة توشيبا التي أرسلت مجموعة مختارة من أطرها للتدريب في شركة جنرال إلكتريك وعادت غليها فإستحدثت المنظومات الجديدة .
الإدارة بالأهداف
إبتدع هذا الأسلوب سنة 1954 بيتر دركر وهو يستعمل اليوم في الأكثير من المنظمات المعاصرة بغض النظر عن حجمها وأغراضها وعلى الرغم من تطبيق الأسلوب بوجه خاص في عملية التخطيط فإنه كذلك يطبق في أداء الوظائف الإدارية الأخرى كما سيشار لذلك فيما بعد ويتضمن هذا الأسلوب إسهام الأفراد في المستويات الأدنى من هيكل المنظمة في عملية وضع الأهداف وهو مدخل يختلف عن المدخل التقليدي الذي يضع بموجبه المدراء في المستويات الإدارية العليا الأهداف ويلزمون المرؤوسين بها .
أ- عملية الإدارة بالأهداف تتضمن عملية الإدارة بالأهداف مجموعة من الخطوات الأساسية هي
1- لقاءات المدير والمرؤوسين لمناقشة المرؤوسين المتوافقة مع الأهداف الكلية المنظمة وأهداف تقسيماتها تحقق هذه اللقاءات التوافق المذكور في الأهداف وتتم عملية اللقاء هذه في جميع مستويات المنظمة بين المدراء والمرؤوسين فالأهداف التي تجرى مناقشتها يجب أن لا تكون لصالح المنظمة حسب بل تسهم كذلك في تحقيق الأهداف المهنية للمرؤوسين وفي إطار مدخل المنظومات فإن أهداف الفرد هي منظومة فرعية من أهداف وحدته والأخيرة منظومة فرعية من أهداف القسم الأعلى وهكذا وصولاً على الأهداف الرئيسية للمنظمة وهذا يعنى أن على المدير أن يناقش الإدارة العليا في وضع تصور أولي للأهداف الأساسية للمنظمة خلال المدة القادمة المحددة فهي أولية لأنها قد تحور بعد الخوض بعملية صياغة الأهداف الفرعية وبعد إستكمال الدراسات التخطيطية اللازمة وفي ضوء ذلك تجرى اللقاءات المذكورة بين المدير والمرؤوسين لتحديد أهدافهم كما يرى بعض الباحثين بأن تطبيق هذا الأسلوب يتضمن عمل المدراء والمرؤوسين كفريق في صياغة الأهداف الجمعية ثم الأهداف الفردية لغرض زيادة التعاون وبلوغ السلوك لجميع أفراد المنظمة .
2- إشتراك المدير مع المرؤوس في وضع أهداف لهم قابلة لتطبيق قد تغطى أهداف المرؤوس أجلاً أمدة ستة أشهر أو سنة أو أن تكون مرتبطة بإنجاز مشروع معين ومهما كان الأفق الزمني فإن الإدارة بالأهداف تؤكد على تحديد النتائج النهائية المرغوبة وهذا يتعدى مجرد وصف وظيفة كل مرؤوس وفي منظمات أخرى يتم تطوير الخطط الرسمية لتوجيه جهود الأفراد نحو تحقيق أهدافهم ولا بد أن الأهداف مصاغة بوضوح وأن لا تكون صعبة المنال أو سهلة البلوغ جداً ، فالمغالاة في وضع مستويات الأهداف تولد الإحباط لدى المرؤوسين ، في حين أن المستويات الدنيا منها لا تثير الدوافع لدي الأفراد أو خلق الشعور بالإنجاز عند تحقيق الأهداف بالفعل أي أن هناك توكيداً خاصاً على ضرورة تقييم الهدف قدر المستطاع إذا يحدد لكل هدف وزن خاص به أو أسبقية معينة من جهة أخرى لابد أن يكون الهدف قابلاً للقياس ، وبالتالي الإجابة عما إذا كان الهدف قد تحقق بالفعل أم لا أي أن الهدف يجب أن يصاغ بدقة مثلاً زيادة المبيعات للستة أشهر القادمة بنسبة 5% ومن الضروري جداً أن تصاغ الأهداف بالمشاركة بين المدير والمرؤوسين .
لأن الأهداف التي يفرضها المدير لا تلقى القبول من قبل المرؤوسين ، ولا يلتزم المرؤوسين بتنفيذها كما أن ضعف أو إنعدام مشاركة المرؤوسين في صياغة الأهداف يعكس عدم رغبة المدير في تطوير قابليات المروؤسين
3- تحديد مجالات النتائج الأساسية :- النتائج هي الأداء المتحقق في مختلف مستويات إدارة المنظمة ويتطلب تحقيق النتائج مجموعة من الفعاليات التي يوم بها المدير والمرؤوسين ويرتبط ذلك بما لدي المنظمة من مدخلات موارد وعمليات التحويل وصولاً إلى المخرجات ولا بد من تحوير المدخلات والعمليات والمخرجات لكي تنسجم مع الأهداف وفي مجال تحديد النتائج والفعاليات المؤدية لها لا بد من التركيز على مجالات النتائج الأساسية والمهمة التي يعول عليها في بلوغ الأهداف ومما لا شك فيه أن تجيد النتائج الأساسية والمهمة التي يعول عليها في بلوغ الأهداف ومما لا شكل فيه أن تحديد النتائج الأساسية بشكلها الهرمي في مختلف مستويات المنظمة وبشكل قابل للقياس يؤدي إلى تسهيل عملية صياغة الأهداف وهناك نوع من التداخل أو الإعتمادية بين النتائج كما قد يكون تحقيق نتائج معينة على حساب نتائج أخرى ، مما يتطلب الدراسية التقصي .
4- توضيح الأدوار ووضع معايير الأداء وتنظيم المعلومات : لا بد من تحديد دور كل فرد في المنظمة وواجباته ومسؤولياته في تحقيق الأهداف وذلك من خلال وصوف وظيفته مستنداً إلى المشاركة مع المدير وقد تظهر أثناء العملية مجالات غامضة في هيكل المنظمة لابد من توضيحها ثم تجرى عملية وضع الخطة التفصيلية لأداء كل مرؤوس في ضوء الأهداف الفرعية وتستمد من الخطط الفرعية معايير للأداء ، أي مقاييس نجاح الفرد في تحقيق أهدافه وذلك بمشاركة المدير والمرؤوسين أيضاً ويضيف أسلوب الإدارة بالأهداف أعباء عديدة على منظومة المعلومات في المنظمة من حيث تنظيم المستندات والسجلات والكشوفات لغرض تسجيل الأداء .
5- لقاءات المدير والمروؤس بوقت لاحق لتقييم مدى نجاح المرؤوس في بلوغ تلك الأهداف إذا أمكن تحديد الأهداف بشكل مشترك على النحو المطروح أعلاه وكانت قابلة للقياس وللتحقيق ثم وضع معايير قياسها فإن المدير والمرؤوس سوف لا يجدا صعوبة مهمة في تقييم نجاح المرؤوس في بلوغها وتجرى علمية التقييم في جلسة بناءة وليس بلقاءة غرضه توجيه اللوم للمرؤوس أو تسليط الضوء على أخطائه .
فالتوكيد ينصب على التوجيه الذاتي والرقابة الذاتية كما تقود الجلسة في النهاية إلى وضع الأهداف للمرحلة القادمة ، وقد يؤدي بعض التغييرات البيئية إلى جعل بعض الأهداف غير قابلة للتنفيذ مما يعنى ضرورة تغييرها بمشاركة المدير والمرؤوس قبل التقييم فالتقييم يقوم على اساس بلوغ الأهداف الواقعية أو القابلة للتنفيذ
ب – إيجابيات وسلبيات الإدارة بالأهداف
أ- الإيجابيات :- يتمتع هذا الأسلوب بمجموعة من الإيجابيات من أهمها تحسين ممارسة وظيفة التخطيط والمشاركة في وضع الأهداف وتحقيق التكامل بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة وإمكانية إستيعاب اهداف الجماعات الصغيرة ضمن أهداف المنظمة وتحديد معالم الهيكل التنظيمي وتطوير نظم رقابة فعالة وزيادة المساعدة التي يقدمها المدير إلى المرؤوسين وإلى جانب ذلك هناك مزايا أخرى منها إلتزام الفرد بالأهداف وتطوير الفرد في المنظمة وتشخيص الإحتياجات التدريبيبة للفرد والإسهام في جمع وخزن المعلومات لغرض التصرف الإداري في المستقبل
ب – السلبيات :- تثار مقابل الإيجابيات المذكورة مجموعة من السلبيات التي تنشأ في الغالب من سوء تطبيق الأسلوب مما يعنى أنه بالإمكان تفاديها لو أحسن ذلك التطبيق ومن بين أهم تلك السلبيات الفشل في نشر فلسفة الإدارة بالأهداف بين أفراد المنظمة وضعف التوجيه وعدم بيان المؤشرات أثناء تحديد الأهداف أو التوكيد على قصير الأجل منها قياساً بطويل الأجل كما تضاف لذلك مخاطر المرونة المحدودة في تغيير الأهداف بعد صياغتها والمغالاة في تقييم الأهداف بقصد قياسها ومقارنة التنفيذ بها ، أو الإفراط في تطبيق الثواب والعقاب وكثرة الإجراءات في تطبيق الأسلوب المذكور ، وإحتمال بروز حالات ردود الفعل المعاكس له من قبل المرؤوسين .
خصائص التخطيط الجيد الناجح
* يجب توافر أركان وشروط هامة في التخطيط لكي يكون ناجحاً وفعالاً لتحقيق الأهداف المرجوة منه ، ويمكن إجمالي هذه الأركان والشروط فيما يلي :-
* أن يكون للخطة هدف نهائي واضح ومحدد .
* أن تتميز الخطة بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد .
* أن تتضمن الخطة تعريفاً واضحاً لكل الأجهزة الإدارية المسئولية عن تنفيذ الخطة وكل تفاصيلها وجزئياتها .
* واقعة الخطة وملاءمتها للزمان والمكان والظروف التي تنفذ فيها والمشكلة التي تعالجها
* الدقة في بيانات الخطة وحساباتها إذ أن محصلة هذه كليها يعتمد عليها في تحديد الأهداف ورسم طرق التنفيذ على ضوء الإمكانيات المتوفرة والمتاحة
فإذا صحت هذه البيانات وصدق حققت الخطة أهدافها وإن بعدت عن الحقيقة بعدت الخطة عن تحقيق أهدافها
* إحتساب الفعل ورد الفعل وأثره ضمن إطار الخطة سواء بالنسبة للعاملين أو الأجهزة الإدارية الأخرى ذات العلاقة بالموقف أو المشكلة أو رد الفعل من جانب المنافسين للمنظمة أو المؤسسة أو من جانب المستهلكين أو المتعاملين مع المنظمة أو المؤسسة
* ضرورة مرونة الخطة للتمكن من مواجهة ما قد يثار أو يظهر من صعوبات أو مشاكل لم تكن في الحسبان عند وضع الخطة أو تصور المخطط منذ البداية
* ان يتم بناء الخطة من أسفل إلى أعلى بمعنى أن يبدأ المخطط في وضع الخطة الفرعية والجزئية ثم يرتفع بها مع المستويات الإدارية التنفيذية الأعلى ثم تجمع في خطة واحدة وشاملة
وقد يكون البناء على عكس ذلك عندما تبدأ الخطة من اعلى إلى أسفل فتصنعها المستويات الإدارية العليا ثم تجزأ إلى مستويات فرعية توجه إلى تلك المستويات مثل هذا الوضع يجعل الخطة أمرا مفروضا من المستويات والإدارة العليا على المستويات والإدارة الدنيا ودون الأخذ في الإعتبار بوجهة نظر تلك المستويات الإدارية وآرائهم في التنفيذ وهم المستوى المناط بهم عملية التنفيذ وغالباً ما يكونون أكثر خبرة بمشاكل التطبيق والتنفيذ من غيرهم
ومن هنا يجب أن يتحدد دور المستويات العليا للإدارة في وضع الإطار العام للخطة الشاملة يترك بقية التفصيلات والجزئيات للمستويات الدنيا التنفيذية ثم ترد هذه بعد إستكمال ثانية للإدارة العليا لمراجعتها للتعرف على مدى ملاءمتها مع الأهداف العامة المقررة والمحددة في خطط التنفيذ
• إشراك كافة المشرفين على تنفيذ الخطة في صياغة ورسم تفصيلاتها ومقوماتها إذ أنهم أدرى الناس بما قد يعترض سياسة وأساليب تنفيذ الخطة من صعوبات ومشاكل عند التطبيق
• شرح الخطة والإعان عنها بوضوح لك من يعنية تنفيذها مع توجييههم نحو أحسن الأساليب وأكفاها لتحقيق الأهداف المعلنة
• متابعة الخطة أثناء مراحل التنفيذ للإطمئنان على سير الإدارة والعمل بالجزيئات فيها لمعالجة أي إنحراف أو مشكلة تظهر أولاً بأول حتى لا تعوق المراحل التالية في عملية التنفيذ
• ربط الخطط بالزمن والوقت في كل جزئية من جزئياتها أو فيما يتصل بأجزاء الخطة ككل
• مراعاة العامل الإنساني عند وضع الخطة وعند متابعتها حيث أن العامل الإنساني له أثرة وفاعليته وخصوصياته التي يتميز بها من غيره من عوامل الإنتاج الاخرى من الآت أو مواد خام إذ للبشر عواطفهم ونزعاتهم وإمكانياتهم البشرية المحددة ويجب مراعاة ذلك بعناية ودراسة اثر الحوافز في سياسة الإنجازات وتحقيق الأهداف
فالخطة ليست أرقاماً وآلات ومواد خام بقر ما هي ذات صلة إنسانية بين مجموعة من البشر تجمعوا وتعاونوا وإنتظموا تحت جدران مؤسسة ما أو منظمة ما لتحقيق أهداف ومصالح وغايات مشركة والمخطط الناجح هو الذي يلجأ إلى الحوافز الإنسانية ليتحكم في الطاقات والتصرفات البشرية المتاحة أمامه ويوجهها الاتجاه المرسوم والمطلوب ليضمن تحقيق الأهداف والغايات المرجوة المخططة .
مواصفات التخطيط الفعال
هناك مبادئ معنية لابد أن تتوفر لتحقيق تخطيط فعال منها
1- إعداد التنبؤ الدقيق :
من المعلوم أن التخطيط أداة تحول للمستقبل أي لا بد من دراسة مستفيضة لظروف المستقبل وهو وسيلة للتصرف والتحوط للمستقبل وتعتمد كفاءة التنبؤ على توفير وسائل الإتصال الفعال بين معدي التنبؤ ومستنخدميه إذ يجب أن يلم رجال التنبؤ بحاجة مستخدمي التنبؤ لتطبيق اساليب التنبؤ في المشكلات التطبيقية وقد لا تصدق التنبؤات لذا يعمد المخطط لإستحضار خطط بديلة تطرح عند الظروف المستقبلية المستجدة
2- قبول العاملين للخطة
هذا ونظراً لكون منفذي الخطة هم جمهرة العاملين لذا لابد للإدارة من نشر الخطة وإقامة الندوات لإطلاع المنفذين عليها إذ أن إطلاعهم على الخطة سيلزمهم أدبياً في التطبيق ويزيد من حماسهم لها ، وقد يتعدى ذلك إلى ضرورة مشاركتهم في عملية التخطيط بداية للحصول على مقترحاتهم وأرائهم لتؤخذ بنظر الإعتبار عند عملةي التخطيط
3- سلامة الخطة
ويتم ذلك بإختيار إفتراضاتها لضمان سلامتها وأن تخضع الخطة وإفتراضاتها لمراجعة مستمرة ولكي يكون المخطط قادراً على حصول التأييد اللازم لها الدفاع عنها .
4- توفير التنظيم الفعال لعملية التخطيط
ونقصد بتوفير التنظيم الفعال لعملية التخطيط تحديد المسئول عن الخطة وهي مسؤولية الإدارة أولاص وأخراً إذا تقع مسؤولية تنفيذها على الإدارة وفي كل مستوياتها مسؤولية تنفيذها وتطويرها وقد يكون هناك شخص أو قس ممتخصص لعملية التخطيط من مسؤولياته تطوير عملية التخطيط وتشجيع المدراء على تطوير الخطة
6- الموضوعية في التخطيط
إن التفاؤل المفرط في فرص نجاحها قد يؤدي على فشل الخطة لذا لا بد من أن يتحلى المخطط بالموضوعية وليس بالمثالية والتفاؤل الزائد حيث أن الموضوعية تمثل العنصر الحاسم للتخطيط الجيد
7- وضع نظام للمتابعة
كما يجب أن نضع نظاماً للمتابعة متابعة التنفيذ وأن نحدد زمناً للمراجعة ما دامت الظروف الإقتصادية والإجتماعية في تغيير مستمر ومن ضمن هذه المراجعة أن نلتزم بمراجعة الخطط الطويلة والمتوسطة سنوياً لتشخيص الإنحراف قبل إستفحاله إذ من المسلم به أن التخطيط عملية مسمرة
8- واقعية الخطة
إذا لا تكون أهداف الخطة حالمة وأن تتناسب مع إمكانية المنظمة
9- قياس السوق وحصة المنظمة فيه بدقة
إن دراسة السوق ومتغيراته ودراسة حصة المنظمة من السوق ومعرفة مركزها التنافسي وبدقة هي من مستلزمات نجاح الخطة
10- المرونة
كما يجب أن تتصف الخطة بالمرونة *وإلا تعرضت للإنهيار نتيجة جمودها أو فقدان تكيفها للتغير الذي يطرأ على ظروف المستقبل
11- الثبات
وخاصية أخرى لابد من توفرها بالخطة هي الثبات أي أن لا تكون عرضة للتغيير المستمر فتفقد جوهرها ولأن التغييرات المستمرة والمفاجئة تثير الكثير من ردود الفعل في نفوس منفذيها
12- الوضوح
وكذلك لابد أن تكون واضحة سهلة الإدراك كي لا تكون عرضة للتفسير الشخصي والإنحراف عن مقاصدها .
10 خطوات مقالة لعمل خطة إستراتيجية
1- حدد الدفاع للتخطيط : لماذا نقوم بذلك ؟ هل لنرضى رؤسائنا فقط أم لأن هذا هو الشئ الدارج عمله أو لأن هناك منافع محددة ؟ ما هي هذه الدوافع .
2- حدد المهمة المنوط بمؤسستك أو شركتك : ما هو سبب إنشائها ماهي الأسواق التي تحاول أن تخدمها ما هي المنتجات أو الخدمات التي تقدمها من هم زبائنها وعملاؤها ؟ إن المهمة هنا تعبير عام يغطي كافة الإتجاهات والأنشطة التي تمارسها المنظمة .
3- قم بعمل تقييم للبيئة الخارجية :
ماهي الإتجاهات الرئيسية سواء الفنية أوالسياسية أو الإقتصادية أوالإجتماعية التي تؤثر على عمل الشركة ما هي الإتجاهات التي تشكل تهديداً وما هي الإتجاهات التي يمكن أن توفر فرصاً يجب إستغلالها
4- قم بإجراء تقييم داخلي للشركة أو المنظمة
ما هي الأشياء التي تتفوق الشركة بإنتاجها والأشياء الي نتنجها دون المستوى ماهي نقاط القوة المميزة ونقاط الضعف الواضحة
5- ضع أهدافاً قصيرة الأجل بناء على هذه التقييمات
ما هي الأشياء التي يجب أن تعملها على الفور للتعامل مع التغييرات أو للإستفادة من الفرص السائحة أوعمل التحسينات المطلوبة
6- ضع أهدافاً طويلة الأجل مبينة على النشاط الذي تقوم به الشركة
ما الذي يجب القيام به خلال خمس سنوات لتغيير أتجاه الشركة حتى تصبح في موقع أفضل
7- ضع الأهداف حسب أولويتها
قد لا يكون لديك الوقت أو الموارد لتنفيذها كلها قم أولاً بتنفيذ أكثر هذه الأهداف أهمية وكذلك الأهداف التي من المتوقع أن يكون لها أثر إيجابي أكبر على الخطة
8- قم بتحليل القوى المؤثرة على كل هدف من أهدافك
ماهي القوى التي تعمل ضد تحقيق هذا الهدف وما هي القوى التي تعمل لصالح تحقيق هذا الهدف ضعها جميعاً في قوائم
9- ضع خطة لكل هدف من اهدافك
حدد لكل هدف الأعمال التي يمكن أن تقلل من تأثير القوى السلبية والأعمال التي يمكن أنتزيد من فاعلية القوى الإيجابية التي تم الكشف عنها عند تحليل القوى المؤثرة على أهدافك حدد المسئول عم كل عمل ومتى وأين سوف يتم إنجاز هذا العمل وما هي المواد المطلوبة .
10- مراجعة الخطة بصفة دورية كل ثلاثة أشهر لقياس مدى تقدمها
قد تكتشف ان هناك مساحة لوضع أهداف جديدة لتحل محل أهداف غير مناسبة وقد تجد أنك بحاجة إلى خطط جديدة لبعض الأهداف الأخرى
11 صفة للتخطيط الفعال
إن هذا المتطلبات يجب أن تكون قد نفذت قبل المباشرة في تنفيذ الخطة وهي
1- أن الخطة قد وضعت بناء على النتائج المراد تحقيقها
2- ان الخطة قد تم وضعها على الورق
3- أن الذين وضعوا الخطة هم أيضاً الذي سوف يكونون مسؤولين عن تنفيذها
4- أنه تم إبلاغ الخطة إلى كل أولئك الذي سيتأثرون بها من أجل الحصول على آرائهم
5- أن يكون شخصاً واحداً قد عين مسؤولاً عن تنفيذها
6- أن تاريخاً معيناً قد حدد لتنفيذها وأنتورايخ أخرى سابقة لهذا التاريخ قد حددت لإنجاز بعض المراحل المهمة فيها
7- أن يكون قد تم تحديد معايير نجاح هذه الخطة وكيف يمكن تطبيق هذه المعايير
8- أن يكون قد تم وضع برنامج لمراجعة خطوات ما يمت إنجازه أولاً بأول وكذلك مراجعة القرارات والتعديلات التي تتم على الخطة خلال فترة تنفيذها
9- أن يكون قد تم إتخاذ الإجراءات الوقائية لمواجهة المشاكل الكامنة والتي قد تحدث عند تنفيذ الخطة والتي سبق أن تم التعرف عليها بعد أن تم توقع حدوثها
10- أن يكون قد تم التعرف على الفرص السائحة عند تنفيذ الخطة بغرض الإستفادة منها
11- أن يكون المشرف على تنفيذ الخطة مسؤولاً عن تقديم التقارير حول سير الخطة ومراجعتها على أساس دوري ثابت لمديره ولكل المسئولين عن تنفيذها .